對高雄人來說，位於市區西北方鼓山區的高雄市立美術館周邊，除了是首屈一指的豪宅區，也是公認高雄最適合散步和休憩的好地方。
放眼望去，大片綠地、湖泊和樹林，依次呈現在眼底，就像來到城市中的森林，從早到晚、不管晴雨，散步的人三兩成群從沒少過，彷彿在小葉欖仁步道走著走著，突然就會變得有氣質。
有趣的是，高雄人再怎麼繞，也只在高美館周邊，好像「望館卻步」，提不起勇氣走進去，「美術館不就那樣，裡面的展覽我又看不懂，」一位在地民眾直截了當回答。
沒想到過去半年來，不少民眾開始會循著流洩的樂聲，在高美大門前探頭探腦、駐足停留。
原來從去年秋天開始，高美館在每個月第一個小週末晚上，舉辦「月昇．樂昇」音樂會，有時候是人聲阿卡貝拉，有時候是爵士樂，每場都吸引上千人聆聽，現場座無虛席，不少人搶不到座位，站在大廳旁的樓梯也要聽。
「美術館本是靜態藝術品的展覽場域，透過音樂，把更多人拉進來，」參與多場高美館小週末音樂會的高雄台大校友會會長夫人、高美館核心會員洪麗玲指出，音樂會開始前一個小時，館方會先安排導覽美術館，用完精緻餐盒才入場聆聽音樂，等於從傍晚到晚上擁有一場多元的藝術體驗，「很難想像這是公立美術館的作法。」
高美館的驚喜轉變，就從法人化開始。
兩年前，時任高雄市文化局長的現任副市長史哲提出「三館一法人」，將高美館、史博館和電影館採行政法人管理，堪稱是台灣地方自治史上的頭一遭。
史哲堅持要做，理由有二。一，根據國內美術館法規晉用的人員，很少具備藝術專業，加上公部門人事緊縮，人員晉用更缺乏彈性。二，財務受限於《政府採購法》和繁瑣的審計制度，只要有營收就要繳回國庫、市庫，沒有彈性。但行政法人後，人事和財會鬆綁。
他強調，博物館法人化是國際趨勢，包括即將對外開放的南美館，甚至是新北市、桃園、台中正在興建的美術館，也打算採行政法人，而且高雄一法人多館所也並非開世界先例，包括日本、法國及台灣的國家表演藝術中心，都是下轄多館所的法人。
憑著民進黨在高雄完全執政的優勢，文化局2016年4月提出新想法，不到兩個月，議會就三讀通過，效率之快，一度引發質疑。在地藝術家和台灣美術界人士憂心法人化後，美術館需有自籌款，會不會導致商業性展覽太多？況且高美館週邊本來地價就水漲船高，而行政法人後的董事會又被賦予土地和建物的購置和處分權限，會不會衍生利益交換空間？
「我們改制法人化從不把自償性放在首要，」史哲坦言，台灣文化市場不如國外般成熟，構想是高美館的自償率十年達到15％即可。目前兩廳院自償率應有三成，租場地一個晚上至少十萬，還怕搶不到，「你會因為這樣說兩廳院商業化嗎？不會吧！」
後來高雄市議會做出兩項決議，要求文化局必須和藝文團體協商，及修正專業人士席次超過1／2，藉此回應民意。
轉型法人化後，史哲第一件事就是把三位館長的薪水，調成和文化局長一樣高，「北美館、國美館館長的薪水，根本不可能和文化局長、文化部長一樣高，因為制度使然，他們是下級機關，」史哲說，這個動作有很重要的宣示意義。
果然，史哲成功延攬原先任職於台新銀行文化藝術基金會藝術總監李玉玲擔任高美館館長。
台大外文系畢業，又擁有日本上智大學比較文化學碩士、美國紐約大學美術史及建築史博士的李玉玲，被譽為是「重磅級藝術專才」。
「我和她談不上舊識，因為台新藝術獎在高美館辦才認識，」史哲指出，李玉玲曾在北美館當展覽組組長，對行政體系不陌生，後來在台新文化藝術基金會，又跟藝術界人脈熟絡。有了議會但書，李玉玲上任後，隨即召開好幾場和文化界、藝術圈說明會，紛擾才平息。
「我們認識李玉玲很久，她已經耕耘很久，對當代藝術也了解，」一位在地藝術界人士說。
已認識李玉玲超過20年的高雄美術館之友會長劉如容，一聽到她要到高美館，也嚇了一跳。劉如容走訪國內各大美術館，深知高美館資源少得可憐，「層級低，做什麼事都綁手綁腳，卻背負南部藝術界所有期待」。
但個頭很小的李玉玲，卻擁有遠大理想。她把轉型當做一次難得機會，希望翻轉高美館，從一個傳統殿堂式美術館，蛻變成一個走向生活、提升公共性的「新型態美術館」。
博士論文研究當代美術館與藝術作品、觀眾、城市間的新關係，李玉玲再清楚不過，當代美術館不同於以往，必須和市民觀眾，維持高度對話。
到任一年半來，李玉玲深刻感覺，高雄人和美術館的距離很遠，每次邀請民眾看展覽，民眾千篇一律反問，「要去看什麼？」這讓曾長期住在海外的她不可置信，因為外國人只要放假就會到美術館走一走，就算不看展覽，喝杯咖啡也很滿足。
她明白，當代美術館應該提供觀眾不同於日常生活的空間體驗。該怎麼做呢？就從空間總體檢開始，「唯有營造獨特的空間氛圍，才能藉由身體的感知，看見或遇見藝術，」李玉玲說。
在高美館工作20年的教育暨公共服務部主任張淵舜印象深刻，李玉玲一上任，就領著所有館員走遍園區。舉凡過期的展物、多餘的護欄、妨礙視線的屏蔽物和地貼，統統要拆除。
例如高美館東側大門，之前為特展加設的售票口，展覽結束後卻閒置一旁，嚴重影響民眾第一印象。大廳白色背板也是特展後的產物，喪失拍照背景功能後，成為最顯眼的障礙物，這些都在空間總體檢時，達成共識拆除。
「以往館員不太碰觸空間問題，因為牽涉到預算，但李館長開啟了館員對空間的知覺，」張淵舜恍然大悟，原來不是只有人在影響空間，空間也在影響人。
為了示範新型態美術館的空間體驗，李玉玲去年爭取預算，馬上改造一樓進門最大的兩個展廳。
選擇這兩個展廳的理由很簡單，以往的設計是透過一道道的窗簾和牆面，把外來光線全擋在外，整個展廳既暗又黑，只靠幾盞投射燈撐全場。改造的方法是採用公立美術館沒用過的防焰等級光膜燈光系統做天花板，以及耐壓、抗污且有良好止滑效果的晶化水泥當地板。以前把光線擋住，現在打算用光線定義空間，產生新的「牆」和「天」，還準備搭建一個栽植蘭花的溫室。
為了呈現高美館24年來最大型的空間改造，李玉玲還親自策劃了既在地又國際的「靜河流深」特展。
「靜河流深」以河流做為隱喻，把城市脈絡拉出來，從高美館連結到高雄的愛河流域的文化機構，包括史博館、電影館、高市總圖等；至於時間的垂直連結，則從18世紀最早到高雄拍攝的英國攝影家約翰．湯姆生（John Thomon）照片起頭，串連起高雄的過去、現在和未來。
愛河在地題材，請國內藝術家詮釋不稀奇，李玉玲竟突發奇想，找來六個國際知名藝術家，共同激發對這個城市的想像。
去年李玉玲還向國際一線的英國泰德現代泰德（Tate Moden）美術館爭取，將近130幅國際大師赤裸作品，今年7月將首度來台展出，獨選與高美館合作，也是東南亞唯一一站。
《典藏雜誌》社長簡秀枝就在個人臉書分享，即將來台展出的赤裸主題展覽，涵蓋面周全、論述完整，且巨匠雲集，都是泰德美術館擲地有聲的重要收藏。
李玉玲想方設法開發新觀眾。首先，去年5月把行之有年的高美講堂，轉型為新型態跨域系列講座，邀請名師開啟聽眾感官聯覺的藝術之旅。
比方愛音樂的人，未必會來高美館，因此辦音樂講座，吸引他們來。又如舉辦電影和建築的對話，也吸引原本不進美術館，但喜好電影與建築的觀眾走進來。
原本定期舉辦展覽相關的演講，則拉到展覽現場，由策展人、藝術家和觀眾進行更活潑的對「微講座」（Gallery Talk），更強調觀眾化被動為主動。
張淵舜之前策劃了「時代的位移：高雄獎20年」回顧展，由他主講的Gallery Talk就把每個現場民眾變成評審，進場前，要先選出他手上兩顆蘋果到底誰勝出。
引新觀眾入甕之後，必須再養成他們習慣到訪。例如由台灣藝術家交響樂團音樂總監呂景民策劃的「看見音樂」系列講座，就從「古典希臘音樂與建築的對話」、「浪漫主祕：神祕、遙遠、夢幻與無邊無際的想像」到作家焦元溥主講的「聲響中的魔術與魅力」等，六場場場爆滿。
「透過系列，讓觀眾覺得，聽過一場很棒，就可以連聽六場，連聽六場總會到展場看一下吧！」李玉玲用心良苦。
高美館得天獨厚擁有41公頃大的園區，是規劃實驗性建築的理想場域，今年下半年就找來英國知名建築師Asif Khan設計輕構藝術建築計畫，命名為「100日事件」。李玉玲打算以倫敦蛇型藝廊建築亭（Serpentine Gallery Pavillion）為原型，每年邀請一個國家的建築師到戶外園區進行實驗性計畫。
就連館內咖啡廳和禮品店，李玉玲也要求本身就得具備集客力。像不少人到日本東京新美術館排隊，不是看展覽，而是到館內的米其林三星餐廳Brasserie Paul Bocuse Le Musée吃午餐。
她更把紐約的當代美術館的設計品商店（MoMA Design Store）當成學習對象，除了替民眾挑選有設計感、創意十足的商品，更要求典藏組思考館內典藏品的延伸商品，「以前是公務機關，缺乏營運動機，自然不會花心思研發典藏延伸商品。」
可能是個性使然，也或許是法人化鬆綁後給的武器，李玉玲堪稱是高美館歷年來最會從外面找資源的館長。年輕時在北美館策第一個展，就積極爭取向外找錢、引入民間資源的李玉玲，到了高美館，她想扭轉館員「有多少錢做多少事」心態，變成「想做多少事，所以需要多少錢」。
資深員工張淵舜感受深刻，形容自己等於是電腦的CPU重灌。他指出，以前館內四個部門只會從市府給的1億8000預算做分配，現在不只算口袋的錢，還思考還想做什麼事，可以去哪裡找錢、找資源，「館長很有想像力，不會自我設限，每次都挖一個錢坑，再來填。」
李玉玲從今年開始，不再只從她過去熟絡的北部引入資源，而是積極和南部企業接觸、擴大連結，「在地企業的實力也很雄厚，只是不習慣和美術館結合，就不會產生關係，」李玉玲遊說在地企業從小額贊助開始，鼓勵員工上美術館。
不只是在地企業員工，李玉玲更大的野心是，讓高美館屬於台灣每一個人，於是去年初開始嘗試推動會員制度，光是核心會員就已經收了好幾十位，連一般會員的詢問度也很高。
上任不到兩年，滿腔熱血、行動力十足的李玉玲，把高美館整個翻過來，讓偏居南台灣的高美館，成為公立美術館界後來居上的新亮點。「這一年改變很大，行政效率和外部資源的引進，讓我刮目相看，」劉如容觀察。
但如果因此就說高美館法人化轉型成功，似乎也還太早。史哲不諱言，相較於電影館、市立圖書館和流行音樂中心，高美館的改革很難讓高雄人馬上有感，因為視覺藝術本身就比較艱澀。
一位資深藝術線記者直指，法人化轉型成功關鍵在於「人」。他分析，目前高美館員工，絕大部分沒有企業行銷或資源連結的經驗和腦袋，改變需要時間。
法人化的領導者更扮演關鍵角色，就像成功轉型法人化的英國泰德現代美術館，執牛耳的館長就任職近20年，「李玉玲看起來有心又有能力，但台灣最特別的是，任期視政治而定，做再好都沒用，」資深媒體人感嘆。
即使困難重重，但高美館已開啟轉型之路。接下來台灣各地的新美術館，也都睜大眼睛看著高美館的經驗。
李玉玲始終認為，城市因文化而偉大，而一座重要的美術館，往往成為城市的象徵，美術館也絕對有辦法翻轉一個城市。位於法國貧民窟的龐畢度國家藝術和文化中心是一個例子；座落於西班牙一個名不見經傳工業城的畢爾包古根漢美術館，更做了最好的示範。「高美館沒有理由做不到。」她信心滿滿說。
