近年,全球運費劇烈波動,歐美線時常出現「搶出貨」的短期榮景;可一旦關稅落地,需求又將因成本墊高而迅速退潮,讓崴航集團董事長曾俊鵬都不禁直言,地緣風險與政策訊號的交互放大,使物流決策更依賴即時資訊與跨區協作。
於是在此背景下,企業對跨境人才的能力要求也全面升級,僅熟悉單一路線與領域知識者已掌握不到真正痛點,也無法在龐雜訊息中提出有力解方。
圖/取自Unsplash。(示意圖)
因此,曾俊鵬進一步指出,當前運輸業經營層的新標配,無疑是國際政經判讀力、跨文化談判力與法律敏感度;而作業與業務端,則需妥善運用關稅、倉儲與轉運等節點,幫助客戶需求從「線狀」擴展至「網狀」,並經由倉儲、報關的陸海空運一條龍服務來減少運輸斷點,以有效壓縮資金與時間等高昂成本。
而崴航豐富的經驗,正是運輸業的典範縮影。因集團自成立以來,便積極插旗海外60多個據點,同時還與各地代理商合作形成全球覆蓋的服務網。
因此,即便世界籠罩著戰事陰影,其依舊能穩定運作,如同曾俊鵬所言,組織真正的護城河並非某一地點,而是能即時出手的人才與可靈活調度的跨國資源。特別是當近岸外包(製造移往鄰近地區)與友岸外包(製造轉往友好國家)並行,成為國際貿易的新格局,全球供應鏈多條並存下,「人鏈合一」帶來的韌性,更有助企業於突發局勢中穩步前行。
圖/取自Pixbay。(示意圖)
與此同時,台灣郵輪市場的潛力也浮現眼前。早在疫前,國內旅客數便已突破100萬人,位居亞洲第二。儘管疫情期間觀光經濟遭到重創,到了2023年,郵輪搭乘數還是迅速回升至近90萬人,其中更包含約25萬名的外籍遊客,充分顯示,國內不僅具備高消費力,還展現出吸引國際航次靠港的驚人潛能。
故2025年曾俊鵬再度領航,將崴航目光轉戰郵輪事業,企將台灣人的郵輪熱潮,轉譯為在地產業能量。這不僅拓展了市場版圖,亦使本土跨境人才能從貨運場景延展至觀光旅遊,開啟全新的藍海契機。
圖/崴航董事長曾俊鵬以三十年布局全球運輸版圖為基礎,2025年再領航跨足郵輪產業,以「人鏈合一」策略串連國際物流與觀光永續新藍海。關立衡攝。
只是,與郵輪業的龐大需求相比,本土產業端的量能就顯得不足。曾俊鵬不諱言,台灣始終沒有自營的郵輪公司,業者多與旅行社合資來包船經營;加上岸上行程長期集中九份、故宮等少數景點,缺乏多樣化設計,導致產業價值連年不斷外流。其中,光是郵輪的「補給」功能,年產值就超過200億元,涵蓋新鮮食材、日用品與後勤服務環節,若好好把握這一塊市場,地方產業的商機將更為可觀。
更重要的是,港口外的「最後一哩」,還深深影響著旅客與業者的選擇。包括信用卡與行動支付是否普及便利、岸上動線友善與否,都成了決定顧客體驗的關鍵。
循此,曾俊鵬就以高雄為例,提到高雄旅運中心與市區交通銜接即相當便捷,只要再配上一日行程的設計,就能將「早到晚離」的旅遊節奏轉化為城市消費動能。而當都市的觀旅配套補齊,企業人才布局便可落地,讓郵輪與運輸服務從船邊延伸至水岸生活場景。
圖/取自Unsplash。攝影者Fernando Jorge。(示意圖)
也因此,郵輪業一向被稱作「浮動的度假村」,其發展不僅仰賴城市條件,更倚重廚務、醫護、SPA、美甲、客務、甲板與機艙等多元專業人才的投入。
對此,曾俊鵬更透露,長年來,台灣員工的服務態度屢獲國際郵輪品牌青睞,故登船工作,對年輕人而言,可謂是打開國際視野與快速累積海外經驗的夢幻管道;之於企業,也無疑是培養跨文化服務與流程管理的育才實戰場。
圖/取自Unsplash。攝影者Jannik。(示意圖,非內容畫面)
不過,他亦坦言,船員一次的海上工作期動輒6至8個月,對年輕人來說,確實存在離家的挑戰。可期間,也往往能換來三重收穫。
首先是船上高度專注的成長環境,能迅速累積紮實的職場歷練;其次為食宿全由公司提供,日常消費還享有折扣,生活成本非常低,總讓船員下船,意外存下一筆可期的儲蓄;最後則是郵輪宛如縮小城市,職務完整又具系統性,表現優異者當然更有機會透過輪調與內部晉升,加速自身職涯的穩健發展。
圖/崴航董事長曾俊鵬以三十年布局全球運輸版圖為基礎,2025年再領航跨足郵輪產業,以「人鏈合一」策略串連國際物流與觀光永續新藍海。關立衡攝。
話鋒至此,曾俊鵬也不忘表示,其實無論是運輸物流業,還是郵輪觀光業,最終都繞不開同一個課題:永續轉型。
因此,針對ESG成為國際顯學,減碳趨勢直接牽動企業運輸成本與人才需求,崴航也正面迎戰,以液化瓦斯、甲醇等替代能源取代傳統燃油,並透過AI數位管理來強化能源的高效能,並於郵輪服務供應鏈中,多方導入低碳思維,致力讓觀光與永續兩端不再衝突。
綜上所述,回望崴航三十年的發展脈絡,不難看出台灣運輸業的主戰場,早已不是航線布局的多寡,而是人才庫與產業鏈的靈活調度。唯有當跨境人才能將永續理念與專業素養內化成實踐日常,並以多國語境活用切換於各航道之間,不僅能拓展自身更遠、更廣的國際前途,亦將為台灣企業開闢出新航道。