1976年由總裁謝清福白手創立的廣運集團，最初以單機自動化設備起家。近半世紀後，事業不僅橫跨工廠自動化、電子代工、太陽能與第三代半導體，榮登本土智慧自動化領導廠商，旗下也因廣運機械、金運科技與太極能源等公司成立，業務觸角延伸至物流、能源與材料科學，展現驚人整合力外，亦使組織產線成業界指標。因此，當董事長謝明凱看著廠內指示燈閃爍，傳感器回傳數據而不見人影，他直呼那是未來十年「關燈工廠」的雛形，也是工業5.0最清晰圖景，但其也強調，決定產業成敗的始終是人才，唯有能將經驗轉為工程語法；把安全作業標準寫入系統，才能真正打造「黑暗工廠」。於是廣運一面穩住台灣研發中樞；一面在越南、泰國與美國等地設前哨站，以貼近客戶聚落，並回應客製量產需求。同時，公司還將在職學習制度化，每年全額補助優秀員工攻讀EMBA，助青年拓展國際觀與人脈；同步，組織更推行Mentor導師制，讓新人在前輩陪伴下，形成育才傳承機制。又當ESG成企業顯學，廣運便以液冷解方讓節能效益化為亮眼財報。種種方針，皆呼應謝明凱一理通、萬理徹的跨域管理思維，促使具全球跨文化治理能力的專才，成為帶動產能升級的新引擎。

2016年，謝明凱接班廣運集團董事長，承接父親謝清福篳路藍縷開創的基業。當時，他未選擇靠單一產品讓企業持續壯大，而是順沿材料科學與大型量產的管理軸心，如火如荼推動事業版圖橫向開展。透過廣運機械、金運科技、太極能源三家子公司，逐步涵蓋工廠自動化、電子代工與液冷散熱，以及太陽能電池與碳化矽（SiC）材料研發等領域。

圖／廣運集團創辦人、總裁謝清福（左）與董事長謝明凱（右）父子聯手打造智慧自動化版圖，從工廠自動化到液冷能源跨域布局，領航台灣製造業邁向工業5.0新時代。張智傑攝。

這些看似分散的產業鏈，背後實則共享同一套底層邏輯，即以豐富的落地經驗，不斷於各實務場域中轉譯與實踐。

正因如此，長年支撐廣運拓展組織的不只有先進設備，還有能處理跨國挑戰的人才。從全球供應鏈風險分析、跨境貿易協調，到地緣政治判斷與各國法規遵循，每項專業能力都與國際市場同頻共振，也緊扣廣運的國貿動能。

同時，海外人力資源管理與ESG政策研究，亦是集團擴張世界據點的關鍵。故謝明凱深知，廣攬具備國際移動力，並且選、用、育、留可提出靈活解方的長才，是永續企業奠定百年根基的重要養分。

圖／取自臉書「廣運集團 Kenmec Group」。

廣運智慧自動化產線迎未來十年「關燈工廠」！國際人才從關稅、地緣政治到ESG韌性突圍

有鑑於此，謝明凱面對近年美國關稅變動與台灣地緣政治風險，使自動化設備來源、元件組態與軟體安全逐一成了公共工程與客戶合作的新門檻。

廣運除堅守台灣為研發中心，以確保程式在地撰寫、自主可控外，還隨著客戶群聚，先後於越南、泰國、美國設點服務。如此布局，既考驗企業的硬實力，也成了組織人才最嚴苛的實戰場。因為工程師不只得寫程式，還要懂規格切換與零件替代，以因應不同國家維運需求，並隨時回應合規與資安的嚴格要求。

圖／廣運集團董事長謝明凱以跨域整合思維領航企業，從智慧製造、液冷節能到國際佈局，推動廣運邁向「關燈工廠」與工業5.0的未來藍圖。張智傑攝。

然而在謝明凱看來，危機即轉機，儘管客製自動化系統工程師的培育需時約六年，可一次次的專案養成，淬鍊個人能力之際，也醞釀出廣運長遠競爭力的方法學。

舉例而言，廣運業務結構為迎合國際減碳趨勢，開始朝系統整合與服務邁進。於是在ESG實踐上，早在五年前，廣運便成立熱傳事業部，積極推進水冷背板與CDU液冷監控主機研發，並率先導入國家高速網路中心「台灣杉二號」與警政署資料中心，後續又擴展至多家民營機房。

期間，謝明凱便意識到，客戶最在意的非自身需求，而是「客戶的客戶」對減碳之壓力。尤其在全球倡議RE100下，跨國大廠紛紛承諾在期限內全面使用再生能源，並要求供應鏈跟進，意味著廠商得提出具體方案以維繫合作關係。

故對廣運而言，液冷解方是技術突破，也是國際競逐的首要條件。這亦推動著工程師得養成斜槓力，熟稔熱管理到機電整合，才能讓多數改裝案的回本期控制在兩年半內，將永續KPI轉為企業成長壯大的底氣。

圖／取自IG@taivision_tw。

同樣的，能源業遇到的波動，也使公司人才更具韌性。如廣運旗下太極能源面臨美中貿易戰壓力，亦啟動多角化經營戰略。不僅轉投資「盛新材料」切入SiC晶錠與基板；還成立「霆光科技」進軍充電樁與充電模組；同步更跨界踏入消費性醫療產品市場，投資「永暘光學」來推出LENS++隱形眼鏡品牌。

各項決策都映照出廣運對使用者端、製程端與法規端的精準答覆，致力將大型量產與流程控管的思路基調移植至各產品線，也使工程人員技術有更高可塑性。

廣運選、用、育、留解方靈活的世界通才！打造錢多、事少、離家近環境下的人才磁吸公式

不過，要讓人才保有彈性，組織制度當然得先行。因此，廣運特將終身學習寫入企業基因，每年全額補助兩名員工就讀EMBA，甚至加碼社交零用金，鎖定公司標竿人才來進行培育，以呼應企業發展需求。

如此一來，既能補足主管職的管理工具與視野，並開啟國際觀；二能爭取人才與異業高管直接對接的機會，創造跨界對話與資源鏈結的契機。當然，謝明凱本人也親身投入在職進修，深刻體會學術理論提供的框架能與產業現場相互辯證，助領導者更清楚團隊當前的缺口與工具應用的要領。

圖／廣運集團創辦人、總裁謝清福（左）與董事長謝明凱（右）父子聯手打造智慧自動化版圖，從工廠自動化到液冷能源跨域布局，領航台灣製造業邁向工業5.0新時代。張智傑攝。

而這份理念，也在廣運內不斷向下延伸，成為新人養成的起跑點。如廣運導入Mentor導師制，讓新人自報到當日起就有前輩相伴，並於試用期內以任務導向加以掌握職務細節，同時也更理解企業精神，慢慢建立出對公司的認同感，並於過程獲得自我實現的成就舞台。

同步，謝明凱還親力親為讓關懷具象化，從入職簡訊、生日卡片到節令問候，他都親自參與，許多卡片更是親筆簽名、手寫祝福。每個暖心細節都令員工真切感受到自己被看見，於日常搭建起團隊緊密情感，並更穩固組織的信任橋樑。

與此並行的，還有集團的彈性工時，讓員工能在生活步伐與產線節奏之間取得平衡。對此，謝明凱更笑言「上班族最愛『錢多事少離家近』，所以廣運直接創造環境讓人才自然匯聚。」

只是話鋒一轉，謝明凱明言，在少子化與大廠磁吸效應加劇、產業普遍缺工的今天，廣運真正看重的，還是「對的人」。換言之，栽培專才固然重要，但通才才是支撐團體跨域協作的主力。

因此，公司更著重中高階主管的國際判斷力、跨部管理邏輯，以及是否與公司價值觀相輔相成。進一步謝明凱還形容「找人才就像看向量，方向不合會內耗，方向一致便能加速公司前行。」

而在本土培力外，國際人才培育也是一大補給線。如廣運近年就與國內大專校院合作，優先吸引在台國際生參與產學實習合作計畫，並待其畢業返回母國，再銜接入職公司的海外據點，藉由這一群人熟悉企業文化的跨國棟樑，強化在地服務之際，亦使公司人力網絡更具延展性。

綜上所述，廣運始終致力於徵才、愛才、選才提拔三大環節中，把對的人放在對的位置上。因為，當人才從重複性工作中解放，得以專注於模型優化、流程改良與品質監控，即如同打造「關燈工廠」的自動化系統思維，企業人才與競爭力就能跨域、跨廠，甚至是跨國流動，使黑暗中律動的機械，散發出由人才驅動的智慧光芒。

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