然而在謝明凱看來，危機即轉機，儘管客製自動化系統工程師的培育需時約六年，可一次次的專案養成，淬鍊個人能力之際，也醞釀出廣運長遠競爭力的方法學。

舉例而言，廣運業務結構為迎合國際減碳趨勢，開始朝系統整合與服務邁進。於是在ESG實踐上，早在五年前，廣運便成立熱傳事業部，積極推進水冷背板與CDU液冷監控主機研發，並率先導入國家高速網路中心「台灣杉二號」與警政署資料中心，後續又擴展至多家民營機房。

期間，謝明凱便意識到，客戶最在意的非自身需求，而是「客戶的客戶」對減碳之壓力。尤其在全球倡議RE100下，跨國大廠紛紛承諾在期限內全面使用再生能源，並要求供應鏈跟進，意味著廠商得提出具體方案以維繫合作關係。

故對廣運而言，液冷解方是技術突破，也是國際競逐的首要條件。這亦推動著工程師得養成斜槓力，熟稔熱管理到機電整合，才能讓多數改裝案的回本期控制在兩年半內，將永續KPI轉為企業成長壯大的底氣。

圖／取自IG@taivision_tw。

同樣的，能源業遇到的波動，也使公司人才更具韌性。如廣運旗下太極能源面臨美中貿易戰壓力，亦啟動多角化經營戰略。不僅轉投資「盛新材料」切入SiC晶錠與基板；還成立「霆光科技」進軍充電樁與充電模組；同步更跨界踏入消費性醫療產品市場，投資「永暘光學」來推出LENS++隱形眼鏡品牌。

各項決策都映照出廣運對使用者端、製程端與法規端的精準答覆，致力將大型量產與流程控管的思路基調移植至各產品線，也使工程人員技術有更高可塑性。

廣運選、用、育、留解方靈活的世界通才！打造錢多、事少、離家近環境下的人才磁吸公式

不過，要讓人才保有彈性，組織制度當然得先行。因此，廣運特將終身學習寫入企業基因，每年全額補助兩名員工就讀EMBA，甚至加碼社交零用金，鎖定公司標竿人才來進行培育，以呼應企業發展需求。

如此一來，既能補足主管職的管理工具與視野，並開啟國際觀；二能爭取人才與異業高管直接對接的機會，創造跨界對話與資源鏈結的契機。當然，謝明凱本人也親身投入在職進修，深刻體會學術理論提供的框架能與產業現場相互辯證，助領導者更清楚團隊當前的缺口與工具應用的要領。

圖／廣運集團創辦人、總裁謝清福（左）與董事長謝明凱（右）父子聯手打造智慧自動化版圖，從工廠自動化到液冷能源跨域布局，領航台灣製造業邁向工業5.0新時代。張智傑攝。

而這份理念，也在廣運內不斷向下延伸，成為新人養成的起跑點。如廣運導入Mentor導師制，讓新人自報到當日起就有前輩相伴，並於試用期內以任務導向加以掌握職務細節，同時也更理解企業精神，慢慢建立出對公司的認同感，並於過程獲得自我實現的成就舞台。

同步，謝明凱還親力親為讓關懷具象化，從入職簡訊、生日卡片到節令問候，他都親自參與，許多卡片更是親筆簽名、手寫祝福。每個暖心細節都令員工真切感受到自己被看見，於日常搭建起團隊緊密情感，並更穩固組織的信任橋樑。

與此並行的，還有集團的彈性工時，讓員工能在生活步伐與產線節奏之間取得平衡。對此，謝明凱更笑言「上班族最愛『錢多事少離家近』，所以廣運直接創造環境讓人才自然匯聚。」

只是話鋒一轉，謝明凱明言，在少子化與大廠磁吸效應加劇、產業普遍缺工的今天，廣運真正看重的，還是「對的人」。換言之，栽培專才固然重要，但通才才是支撐團體跨域協作的主力。

因此，公司更著重中高階主管的國際判斷力、跨部管理邏輯，以及是否與公司價值觀相輔相成。進一步謝明凱還形容「找人才就像看向量，方向不合會內耗，方向一致便能加速公司前行。」

而在本土培力外，國際人才培育也是一大補給線。如廣運近年就與國內大專校院合作，優先吸引在台國際生參與產學實習合作計畫，並待其畢業返回母國，再銜接入職公司的海外據點，藉由這一群人熟悉企業文化的跨國棟樑，強化在地服務之際，亦使公司人力網絡更具延展性。

綜上所述，廣運始終致力於徵才、愛才、選才提拔三大環節中，把對的人放在對的位置上。因為，當人才從重複性工作中解放，得以專注於模型優化、流程改良與品質監控，即如同打造「關燈工廠」的自動化系統思維，企業人才與競爭力就能跨域、跨廠，甚至是跨國流動，使黑暗中律動的機械，散發出由人才驅動的智慧光芒。

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