城市書摘|刺蝟法則靠太近刺傷彼此!不靠近又無法合作?活用組織心理學,做到管人不用抱怨,被管不會抱怨

有員工抱怨公司愈成功?疫後主管4心法不讓同事WFH變「泥人」

有員工抱怨公司愈成功?疫後主管4心法不讓同事WFH變「泥人」 圖/取自Unsplash。攝影者Josefa nDiaz。(示意圖,非內容畫面)
作者:書中城市
日期:2022-06-06

編按:後疫情時代,可能普及的WFH職場,組織成員如何在不共處一地的辦公情況下,仍進行磨合、取得互信?尤其領導者想讓團隊正向運作,有效與上司、平行或下屬交流,成一大學問!對此主攻產業、組織心理學與社會心理學的日本山浦一保教授,就特別結合世界最新研究資料與現場觀察,透過《刺蝟法則》一書分享,人際關係常見的正負面情感,包括「忌妒、不安、不滿、讚美、權力、信賴」的運用方式,以利職場找到「領導力」與「人際關係」的理想距離和對應實戰法則。

「刺蝟法則」(Hedgehog Effect)在組織中格外重要?

叔本華講過一個知名的寓言,叫做「刺蝟的兩難境地」。

某個酷寒的冬日,2隻刺蝟為度過難熬的寒冷,所以緊緊貼在一起取暖。

但牠們發現,自己身上的銳利刺針會刺到對方。於是2隻刺蝟不斷重覆嘗試,終於找到被對方針刺到,也不會疼痛,還能互相取暖的絕妙距離。

因此「刺蝟法則」即所謂的「心理距離效應」,也是上司和部下之間,必須找出的最佳距離。

為找出適度的心理距離,重覆溝通、理解對方及自己的特質,這樣的共同作業是不可或缺的。

於是,心理學家透過上述故事來說明,領導者應如何保持與團隊成員的適當距離,既不特別疏遠,卻又不會招致侮慢。

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尤其,組織成員的負面情緒,其實可以被好好善用,也應該被仔細中和,如此既可當作組織動力,也能及早預防或妥善處理。

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「眾人不滿」是可以利用的

充斥不滿的職場,很難持續做出成效,但職場上如果完全沒有不滿的人,這種狀態,真的是好事嗎?

沒有注意到緩慢逼近的危機,或環境的變化,當發現時已陷入致命的結果,這種情況我們稱為「溫水煮青蛙」。

所以,我們需要時時注意不滿之處,並加以改善、試著去解決,這樣我們的意識和企業組織,才能煥然一新。

要想有這種認知,就要格外留意與「不滿」的相處方式。

當我們試著去理解,還能看見公司將負面轉向正面的管理過程。

取自Unsplash。攝影者Sigmund。(示意圖,非內文畫面)圖/取自Unsplash。攝影者Sigmund。(示意圖,非內文畫面)

下屬提供反饋時

身為上司,一定很在乎對下屬的指示,或對應是否發揮效用。

這種時候,對上司來說,最有力的反饋資訊,就是部下的反應和接下來採取的行動。

確實有研究者做過這樣的調查,他們請主管回答「當下屬不滿時,下屬們會採取什麼行動」。

A. 與主管爭論試圖脫服他。

B. 很不情願的接受。

C. 不服從,無視、直接拒絕等。

同時也請這些主管推測,採取這些行為的下屬,各自的比例。

另外,也請下屬針對主管領導能力,在「目標導向方面的行動(目標或計畫,以及指示的明確度)」和「維護關係上的行動(關心或承認)」這2方面進行評價。

結果,能夠接受下屬有「A. 跟主管爭論,並試圖脫服他」傾向的主管,和下屬只能「B. 很不情願地接受」或「C. 不服從」傾向的主管相比,選項A的下屬對於主管領導能力,2方面的評價都比較高。

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上下溝通良好的證據!下屬有不滿這件事本身沒問題

相較於「說出自己的不滿」,「工作上帶著不滿感情卻又不講出來」這種隱匿想法的態度,反而更容易出問題。

所以有「小小的不滿」是好事,事實上,有個對「不滿」似是而非的理論。

那就是,當員工愈發熱心工作、愈發有成就感,也更容易產生一股難以言喻的情緒。

當對主管感到不滿,而且那份不滿愈積愈多時,下屬自身的主體性就會覺醒。

潛在於不滿中的正向模式

「為什麼會這樣呢?」「如果再…一點就好了」下屬會有消除不掉的感覺,籠罩在體內。

會有這樣的不滿,是因為他確實投入自己所屬的工作團隊,所以他持續做出分析性的思考,並對改善有所期待。

做為主管,很可能不太想處理部下的不滿,但這種不滿,卻能讓主管得知團隊「發生什麼問題」,並從中觀察工作的現象,擁有重新認識部下的機會。

若下屬熱情中參雜了不滿,上司應立刻對應,因為員工通常不會盼望什麼了不起的東西或要求,他們只想讓自己的工作得到認可、讓自己能在團隊有一點貢獻,所以當上司聽進了這樣的要求,他們便心滿意足。

人類是把自己覺得重要的東西、對社會有價值的東西,送給別人時,會感到幸福的生物,所以當員工有這種念頭時,就有機會體會到幸福感,而上司正應該在下屬不滿還沒擴大時,就積極理解狀況,並做出有效的對應方式。

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將不滿轉變成果的4大環境策略

如剛剛所說,「不滿」是一個人對事物認真看待時產生的情感,我們可以想像成「不滿,是讓我們以主體思考和行動的一種機能」。

因此一個健全的企業組織,應該對「不滿」的想法採取歡迎態度,畢竟「不滿」不是壞事,問題出在對應方法,主管該如何將負面情緒轉換成正向組織的營運?這環節非常關鍵。

容我再次整理一下重點。

為什麼下屬對工作產生不滿(改善要求或負面消息),不直接跟主管說?因為可能產生如下風險:

• 上司對自己的印象會變差。

• 主管可能會說「那你具體做出一些成果吧」,然後把新工作丟給部下。

也就是說,就算接受這些風險,還是需要定好策略,讓自己能理直氣壯地說出不滿。

取自Unsplash。攝影者Sigmund。(示意圖,非內文畫面)圖/取自Unsplash。攝影者Sigmund。(示意圖,非內文畫面)

工作環境策略1|做出成果得到評價

例如,列舉出手上工作的成果時,一定要先考慮到自己在公司的評價。

如果不這樣的話「不好的消息不用特地讓我自己來講(以免給自己留下壞印象)」「為了不捲入麻煩,隨便應付一下就好」「就算接下新工作,主管對我的評價也不會變好」這些想法萌生,員工就不會對公司提出意見,這樣的態度,反而無法提升工作品質。

上司和下屬,都需要一個提升工作意識的環境或銜接點。

又或者,如果已知跟這位主管只有短期互動,之後人事就會異動的話,或許下屬還願意表達意見。

至於不情不願服從,又不敢說什麼的下屬,則通常認為「如果拒絕主管指示,主管會不高興」「之後還要繼續跟這位上司共事,如果他不給我想做的工作,造成壞影響就麻煩了」下屬會這樣評估跟今後工作有關的事。

如果必須與上司維持長期關係,傾向會更明顯。

過去「年功序列」的人事考核制度,比起工作成果、成績,更重視工資年份、在職經歷或年紀,這制度可以保證上司和下屬間的關係,因為雇用上很穩定,優點是可以培養員工對公司的向心力,並提升團隊工作環境。

可年功序列制的公司,下屬如有不滿,可能就偏向「不要把事態鬧大」。

這時,下屬需要理解自己主管屬於哪一種類型,以準備好對應方式。

當主管有同樣工作觀或想法,便可直接與主管談;可如果自己跟主管理念相反,就不要講出最佳解答。

另一方面,若主管為成果主義或實績主義者,那他就不會以個人喜好為基準,而是以工作成果或績效來決定待遇。

因此,要盡量事先掌握主管類型,才不用花太多心力,為了拿出成果,大家更勇於直言,就算說出建言會出事,但只要有成效,就可能得到另一種結果。

同時,考核如果可能牽扯到彼此異動或轉職,比起年功序列制,也存在著短期關係的暗示。

一份對上班族的問卷調查就顯示,比起年功序列制的公司,以成果主義或績效主義為主的公司,下屬能更不拘泥於上下關係,勇於對主管發言或提出意見。

也就是說,在牽絆較少的環境下,個人可以對公司抱有更具建設性的行動力,也更願意提升團隊能力。

主管在知道這樣的人事制度功能後,再利用環境力量進行管理,是非常重要的。

取自Unsplash。攝影者Mimi Thian。(示意圖,非內容畫面)圖/取自Unsplash。攝影者Mimi Thian。(示意圖,非內容畫面)

工作環境策略2|給予明確任務

另外再舉幾個有效因素,其中一個是提升「個人意識」,即讓員工接觸新產品或修正問題,讓員工意識到自己有責任朝更好的方向變化。

所謂的任務,是團隊或組織中,某地位的人被賦予期待的做事風格。

例如,進入公司5年的員工A,上司希望提升他管理的能力,所以跟他說「希望你能照顧一下新員工」。

一般來說,我們對於他人的期待會產生動力,提升表現能力。這樣的心理現象,稱作「畢馬龍效應」。

「畢馬龍」一詞由來

畢馬龍是希臘神話中登場的某個彫刻家。

這位彫刻家愛上自己做的彫像,一直想著「如果她是人就好了」於是愛神阿芙洛黛蒂賜予這彫像生命,讓彫像成為人。

「格蘭」一詞由來

相對的,如果感覺自己不被任何人期待,那成果或業績自然無法提升,甚至還會下降,這個心理現象又稱作「格蘭效應」。

所謂的「格蘭」,在希伯來語中是「沒有形體的人」的意思。

沒有意識的泥人偶格蘭,雖依照主人的操控來動作,但如果額頭上繪製的符咒去除,就會變回泥土。

因此這用來比喻,由於他人對自己期待很低,所以自己也無法發揮力量、拿不出成果,這種現象就叫「格蘭效應」。

取自Unsplash。攝影者Sigmund。(示意圖,非內文畫面)圖/取自Unsplash。攝影者Sigmund。(示意圖,非內文畫面)

回到剛剛的話題

A被交付指導後輩的責任後,照理來說,新人應該會慢慢習慣職場,並學會如何處理工作。

然而,新人表現似乎不太理想。主管詢問新人,才知道A並沒有指導新人。

原來,A不理解主管對他的期待和意義,他覺得提升自己的業績,才是優先要做的事,指導後輩和自己的職務內容或考核,沒有直接關係。

同時,A也不理解自己的工作,包含指導後輩。

有報告指出,當任務明確,人們會更願意花費精力和時間,此外,對工作的滿足感也會提升,同時對於團隊的向心力亦會加強。

周圍的人意識到自己的存在,這當然是一種肯定;旁人的期望,能培養我們對工作的成就感,並產生重視公司的心理。

工作環境策略3|心理上的安全

這裡的安全,指的是員工敢冒風險提出意見,代表他相信職場。

這個「心理上的安全」跟前述的「賦予任務」組合後,就能讓下屬主動勇於發言。

如此一來,自然能為公司提供新的解決方案,或鼓勵員工指摘一些不妥的行為。

順帶一提,想產生心理上的安全,跟上司有良好關係,也是很重要的。

其他還包含職場是否能給予支援、或個人或公司,有沒有想學習的心態。

營造出這種職場氣氛,讓所屬的人有安心感,便能促進資訊共享、展現具表現力或創造力的活動。

以色列研究策略及管理行為的卡梅利及其團隊,曾以金融、通訊、醫療品.醫療機器等公司上班的員工為對象,進行問卷調查 。

結果顯示,公司成員愈能共享目標或知識,並互相信賴,就愈能營造一個心理上安心生活的環境,且更容易培養出,從失敗中學習經驗的態度跟行為。

這裡所說的「安心感」,是指員工在公司中成長時,能闡明自己對公司建言的信心。

工作環境策略4|上司下屬「工作意圖」要契合

上司跟下屬都有各自的做事方法,大致可分成「優先實現目標型」和「優先建立關係型」2種。

有的人,重視先達成目標,也有的人,覺得先建立良好關係才是最重要的。

一般來說,上司會遵循公司方針,背負著提升成果或業績的壓力,跟下屬相比,上司「優先實現目標」的傾向較強。

部下跟上司想法一致時,比較不容易產生不滿,並可能促進有生產力的職務行動,但在關係建構上,分岐愈大,下屬就愈容易產生不滿。

在地位和職務上填補分岐是必須的。

具體來說,主管可以提供工作上的支援,讓員工感覺自己受關心和重視。

就算只有一瞬間感到這樣的連結,作為主管,帶給下屬激勵,會比想像中來得更大。

書籍《刺蝟法則:靠太近會刺傷彼此!不靠近又無法合作?活用組織心理學,做到管人不用抱怨,被管不會抱怨》好優文化提供。圖/書籍《刺蝟法則:靠太近會刺傷彼此!不靠近又無法合作?活用組織心理學,做到管人不用抱怨,被管不會抱怨》好優文化提供。

本觀點文部分擷取自《刺蝟法則:靠太近會刺傷彼此!不靠近又無法合作?活用組織心理學,做到管人不用抱怨,被管不會抱怨》書摘資料,好優文化出版。

作者簡介|山浦一保

立命館大學運動科學健康部教授。專攻產業・組織心理學與社會心理學。

長年研究企業與運動隊伍的「領導力」與「人際關係」,並曾在福知山線脫軌事故後,立即加入針對JR西日本的組織調查;此外,還實地參與包括破產重建後的JAL的組織研究。

其研究主題,主要是各組織如何適應各種變化、差異的環境;組織中,個人正向積極發展,並讓人際關係能透過圓融溝通得到支撐的方式。

此外,上司與部下建構互動良好關係的法則,以及優勢下打造優異團體表現的實戰,也是他的研究重心之一。

山浦一保的研究,並非純粹的理論,而是進一步結合現場觀察,可說是日本相關領域的代表性人物。

譯者簡介|呂丹芸

輔大日文系畢,曾留學日本2年,現為兼職譯者。

譯有《與世界格格不入的我,其實可以不孤獨》《未來消費新型態》《在寂寞中靠近》《只想好好結個婚》《小數據騙局》《才不是魯蛇》等。

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關鍵字:觀點趨勢
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