運動管理系學生的寒暑假實習，多數選擇運動中心或體育場館，李鑑珉卻選擇球拍工廠。原因很簡單：他想知道，為什麼有些球拍打起來特別順手，有些卻重得讓人難以揮動？這個選擇，讓他意外發現台灣運動器材產業的一項矛盾：台灣有能力製造品質優異的碳纖維球拍，卻未必擁有同等強大的國際品牌話語權。

既然台灣能替別人製造好球拍，為什麼不能自己賣？他把學校學到的運動行銷，與工廠學到的製程知識結合，2009年創立久奈司。

據了解，當時李鑑珉創業資金只有約10萬元。沒有錢買辦公家具，就找二手桌椅；沒有預算裝修店面，自己做油漆工、水電工，甚至連招牌都得想辦法省錢。

但窮歸窮，他對產品卻不願意將就。為了理解羽球製程，他曾親自前往中國浙江、安徽等地工廠，研究不同羽毛的來源、分類與加工方式；為了掌握球拍性能，也深入了解碳纖維材料與結構。

甚至衣服、襪子、球線、握把皮等周邊產品，他都希望知道究竟怎麼製造。

「我不會去賣自己都不喜歡的東西。」他說。而這不只是工匠精神，而是當品牌缺乏廣告預算與國際聲量時，創辦人必須自己具備的產品判斷能力。

打不贏羽球雙雄？那就換一個戰場

李鑑珉很清楚，自己不是來取代Yonex或VICTOR的。「現在也沒有贏過他們，」他在專訪中坦言，能夠在市場占有一席之地，已屬不易。

但這句話反而透露出他的商業理性。羽球市場具有鮮明的明星選手效應。頂尖球星拿什麼球拍，往往牽動品牌聲望；國際大廠則以頂級球具、職業選手與賽事贊助建立權威。

但專業選手的需求，真的等於一般消費者的需求嗎？

畢竟對臂力、擊球速度與技巧尚未成熟的普通球友而言，頂級競技球拍未必最適合。中桿太硬、拍身太重，可能反而增加使用難度。

李鑑珉於是將市場眼光往下移。他開始著重較輕量化、較容易上手的產品，像是5U、6U等重量級距的球拍，並嘗試讓中桿具有較易借力的彈性。

這個策略的精髓，不在於製造比較便宜的球拍，而是重新定義什麼叫做「適合消費者的好球拍」。專業選手重視爆發力、控球精準度；普通球友可能更在乎好不好打、累不累、外觀好不好看。大品牌愈想成為世界冠軍的選擇，久奈司就愈有機會成為一般球友的選擇。

這不是以弱擊強，而是避開對手最強的地方。

圖／取自JNICE Taiwan 久奈司｜Badminton · Pickleball FB。

羽球衣只能穿在球場？他想把它穿進西門町

李鑑珉的第二個市場判斷，更有意思。他觀察到，Nike、Adidas等品牌早已跨出專業運動領域，成為日常穿搭的一部分。

消費者逛街可以穿籃球鞋、慢跑鞋，甚至把運動外套穿進辦公室；但傳統羽球服飾往往帶著鮮明的競賽風格，離日常生活仍有距離。「我想讓羽球品牌走入生活裡面，你穿著羽球品牌走在路上，不會覺得奇怪。」他說。

這個想法，讓久奈司逐漸從競技器材走向運動生活風格品牌。在他看來，羽球市場並不只有場上的選手，還有場邊的觀眾、愛運動的學生，以及願意穿著運動服飾逛街的年輕消費者。球拍讓消費者認識品牌，服飾則有機會讓品牌離開球場。

也因此，李鑑珉的小時候那段美術教育，並未成為偏離人生正軌的插曲，反而讓他在運動品牌競爭中，多了一種不同於典型選手出身經營者的能力。

大集團捧著收購條件上門，他為何兩次不賣？

不過，創業並非一路順風。剛起步時，球拍工廠的最低訂購量，可能一個型號就是300支。品牌不可能只賣一款，因此同時推出數個型號，倉庫裡可能瞬間累積上千支球拍，占用上百萬元資金。

賣不掉，只能降價出清；但經常降價，又會傷害品牌形象。

李鑑珉曾陷入如此棘手的循環。更戲劇化的是，他透露，創業期間曾有兩次大型集團提出收購意願。

第一次，年輕的他幾乎動心。一位曾任職大型運動品牌的資深員工卻提醒，賣掉的不只是公司，也是自己辛苦建立的事業。第二次，對方提出的收購條件更高，據他自述，涉及九位數新台幣規模。

但經過中山大學EMBA同學提醒，他開始重新思考：企業被收購後，創辦人可能需要留任，並依績效分期取得報酬；看似一次實現財富自由，實際上可能變成替別人完成業績。

最後，他沒有賣。這不代表創辦人永遠不該出售公司。相反地，李鑑珉的故事顯示，創業者必須知道，自己究竟想出售股權、換取成長資金，還是保留對品牌的長期主導權。對小企業而言，最難的可能不是找到買家，而是判斷何時該賣、何時不該賣。

從窮學生到國際品牌，下一場比賽才剛開始

如今，久奈司已不再只是當年寧波東街的小店。依據2026年企業簡報，品牌布局已從羽球拍、羽球用品延伸至運動服飾、球場建置、賽事與研發製造，並陸續開拓海外市場。

但李鑑珉也坦承，品牌還有不少難題，包括經銷通路、資金、人力與大品牌競爭。他最值得台灣創業者借鏡的，不是缺錢也要勇往直前，而是他懂得把不同領域的能力組合起來。

美術教育讓他懂設計；運動訓練讓他理解使用者；工廠實習讓他掌握產品；行銷知識則讓他知道如何找到市場。

台灣向來擅長把商品做到世界級，卻不一定擅長讓世界記住自己的名字。久奈司的故事提醒，從製造到品牌，差別不只是多印上一個商標，而是企業能不能決定產品為誰而做、為何而做，以及消費者為什麼選擇它。

 17年前，李鑑珉每天晚上盤算的，是隔天三餐要怎麼吃。如今，他得盤算的是，下一個十年，台灣品牌要如何在世界市場繼續存活。前者是求生，後者是求勝。而真正的創業，可能就是不斷學習如何從一場比賽，走進下一場比賽。

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