曾有媒體過去採訪中租基金會祕書長李昆穎，他透露，基金會每年支持羽球隊的經費超過5,000萬元，還得依球員需求配置訓練與參賽資源。這筆金額固然不能直接等同品牌贊助費，卻足以說明，頂尖競技運動背後需要龐大的資源支撐。

對久奈司這樣的後進品牌而言，如果硬要用同樣方式與Yonex、VICTOR競爭，恐怕還沒打進決賽，行銷預算就先耗盡了。

於是，李鑑珉選擇另一條路。透過台灣羽球運動發展協會，他表示每年舉辦約五場大型賽事，包括面向基層球員的未來之星賽事、女性球友的女王盃，以及涵蓋不同年齡層的福爾摩沙盃。依其說法，部分賽事參與人數超過千人，規模較大的福爾摩沙盃可達兩千人以上。

冠軍拿到的可能是久奈司球拍；參賽者領取的紀念服，可能印有久奈司標誌。球友第一次使用這個品牌，不必先在商店裡付錢購買。

與其花錢要求消費者相信產品，不如讓消費者親自試用。這種行銷方式的重點，不在製造曝光次數，而是把產品體驗嵌進運動活動。當球友成為使用者，使用者再成為介紹者，品牌便可能透過球隊與社群逐漸擴散。這是久奈司以小搏大的方法：國際大廠擅長經營明星，後進品牌則努力經營球友。

圖／台灣羽球協會理事長李鑑珉。黃菁慧攝。

KOL被挖走後，董事長決定自己當網紅

李鑑珉另一個有趣的轉變，是從企業董事長成為短影音主角。

他經營「李懂羽球」等社群內容，透過球具知識、教學、產品介紹，讓消費者認識品牌。但這場數位轉型並不是因為他天生喜歡上鏡頭。相反地，李鑑珉原本不願意拍影片。

他擔心自己不是頂尖職業選手，萬一在鏡頭前被其他球友打敗，消費者反而會質疑品牌球拍的性能。真正促使他改變的，是合作KOL被其他大品牌延攬。

他在坦言，曾投入資源培養網路意見領袖，等對方累積知名度後，卻被資金實力更強的品牌合作取代。於是他開始思考：與其不斷培養別人的流量，為什麼不自己成為流量來源？

這個決定背後，其實是重要的品牌資產管理問題。網紅可以帶來關注，但網紅的粉絲不一定是品牌的粉絲；當合作關係結束，流量也可能一起離開。

反之，如果創辦人本身成為具有辨識度的內容創作者，至少能讓品牌持續擁有一個相對穩定的發聲管道。

當然，這也帶來另一種風險：創辦人個人形象與企業品牌過度綁定，一旦個人聲譽受到衝擊，公司也可能遭到波及。

而李鑑珉的解方並非憑空創作，而是研究社群成功案例、持續修正內容形式，再根據平台反應調整。對一家資源有限的中小企業來說，這不只是數位行銷，而是降低對外部流量依賴的經營策略。

400多家通路，看起來是資產，也可能是枷鎖

久奈司最大的挑戰，或許不是產品做得不夠好，而是如何把產品送到消費者手中。

羽球拍有個特殊性：較高階的球拍通常以未穿線的空拍形式販售，消費者再依自己的習慣選擇球線、磅數，由專業店家提供穿線服務。這使專業體育用品店不只是銷售管道，也扮演技術服務與消費建議的角色。

李鑑珉透露，久奈司與台灣400多家體育用品店合作，但他也承認，這是公司最難處理的經營課題之一。如果大舉開設品牌直營店，固然可以掌握定價、陳列及顧客資料，卻可能與原本的經銷夥伴形成競爭。

不開直營店，又得接受經銷體系對品牌展示、促銷及消費者接觸的限制。這便形成一道兩難題：想掌握消費者，就可能得罪經銷商；想維繫經銷商，就不容易完全掌握消費者。

目前，李鑑珉較傾向維持經銷合作，透過社群與數位行銷創造需求，再把有意購買的消費者導入合作店家。這種模式的關鍵，不是取消中間商，而是重新安排品牌與通路的分工。

然而，品牌未來能否持續成長，仍取決於經銷商是否願意推廣、消費者是否形成忠誠度，以及公司能否建立更完整的客戶資料與售後服務。

圖／取自JNICE Taiwan 久奈司｜Badminton · Pickleball FB。

十年前看到陌生球拍，他看到的是下一個市場

不過，羽球市場尚未打完，李鑑珉已經把目光轉向匹克球。匹克球結合網球、桌球與羽球的部分特色，具有相對容易入門、社交性較強等特點，近年在美國等地快速發展。

據了解，李鑑珉多年前參加中國國際體育博覽會時，注意到羽球拍相關攤位變少，展場卻出現陌生的新式球拍。他因此開始研究匹克球。即使市場尚未成熟，仍投入產品開發，研究球拍的蜂巢核心、碳纖維結構與熱壓製程，將原本羽球器材的材料知識延伸到新領域。

但押對趨勢，不代表一定能贏得市場。匹克球在美國的成長經驗，未必能原封不動複製到台灣。場地供給、地方運動人口、教練資源以及既有球類運動的競爭，都可能影響普及速度。而且，當市場開始成長，資金雄厚的國際品牌也可能加速進入。也就是說，久奈司有先行者優勢，卻未必有長期獨占優勢。

真正值得觀察的，是它能否在匹克球市場複製羽球的經營模式：從產品切入，連結教學、賽事、球友社群與場館，再讓市場需求反過來支撐品牌。這比單純押中一種新興運動更難，也更有價值。

台灣不缺世界級工廠，缺的是能制定規則的品牌

從產業發展的角度看，久奈司最值得注意的意義，不在於一家台灣公司又把產品賣到多少國家。

台灣能製造國際級運動器材，早已不是新聞。真正的考驗是，當台灣企業已能做好一支球拍，接下來能不能決定這支球拍要賣給誰、用什麼形象銷售，以及在什麼運動情境下被消費者選擇。代工廠通常根據客戶要求製造產品，品牌商則必須自行承擔市場定位、行銷與庫存風險。

因此，從代工走向品牌，不只是增加利潤空間，更是把原本由客戶承擔的風險，重新拿回自己身上。久奈司的成長，也還不能等同於已經挑戰成功。它的國際銷售規模、營收獲利與品牌市占率，仍需要更完整的財務與市場資料驗證。

但這家企業至少提出了一種值得台灣創業者思考的路線：當你沒有能力主宰現有市場時，能不能找到大公司不願意服務、或尚未充分服務的消費者？當你沒有資源贊助世界冠軍時，能不能讓更多人開始運動？

李鑑珉當年創業，想的是做出自己的球拍。如今他經營的，卻愈來愈像一個讓球友、教練、賽事、場館、經銷商及運動用品連結的生意網絡。

 這是久奈司最值得注意的轉變。對台灣品牌而言，下一階段的競爭，或許不再只是誰的產品做得最好，而是誰能夠創造產品被使用的理由。製造業拚的是一支球拍能打多久；品牌經營拚的，卻是一個市場能打多遠。

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